Von der Einsicht zum adaptiven Portfoliomanagement

Organisationen kommen zu uns, weil sie ein Tool suchen, das sie bei der Verbesserung ihres Projekt- und Portfoliomanagements (PPM) unterstützt. Sie wollen die nächsten Schritte auf der Leiter der PPM-Reife machen. Wie sieht dieses Fortschreiten zu einem reiferen Portfoliomanagement in der Praxis aus?

Ein häufig verwendetes Reifegradmodell ist CMMI:

Intermedius hat das CMMI (Portfolio Management Maturity Model) in ein konkreteres Modell übersetzt. In diesem Modell haben sie nicht nur Struktur und Prozesse, sondern auch Kultur und Verhalten berücksichtigt. Bei Kultur und Verhalten geht es um die Menschen, die das tun müssen, und sie sind daher sehr entscheidend für den Erfolg. Wir stellen bei unseren Kunden fest, dass man die Entwicklung der PPM-Reife nicht überstürzen kann. Das liegt daran, dass sich die Mitarbeiter bei jedem Schritt an den Wandel anpassen müssen. Wenn Sie zu große Schritte machen, verlieren Sie wichtige Interessengruppen.

Quelle: Intermedius

Wenn wir uns ansehen, wie eine durchschnittliche Fortes Change Cloud-Implementierung abläuft, erkennen wir die Schritte in diesem Modell.

Einblicke schaffen

Wenn Unternehmen zu uns kommen, sind sie nie mit leeren Händen da. Es gibt immer eine Excel-Datei mit den laufenden Projekten – ein hervorragender Ausgangspunkt, um Einblicke zu gewinnen. Denn das ist nicht viel anders, als alle Änderungswünsche klar und aufschlussreich zu machen: Welcher Bedarf an Veränderungen besteht und was davon wurde bereits als Projekt gestartet?

Griffig werden

Als erstes stellen wir gemeinsam mit dem Kunden ein Portfolio zusammen. Jedes Portfolio hat einen Lieferprozess: meist so wie in der Abbildung unten dargestellt: Eine Veränderungsinitiative kommt herein, eine Idee. Diese wird zu einem Business Case weiterentwickelt. Wenn Sie zustimmen, wird das Projekt gestartet und überwacht. Schließlich wird das Projekt abgeschlossen.

Dies ist die Geburtsstunde des PPM-Prozesses und schafft eine strukturierte Arbeitsweise.

Antrieb für Ergebnisse

Aus diesem Prozess heraus werden Projekte gestartet. Diese Projekte melden ihre Fortschritte, Risiken usw. an das Portfolio zurück. Damit treffen Sie Vereinbarungen darüber, wie Projekte oder Epics realisiert werden (Prince2, Agile, SAFe, Hybrid) und welche Berichtsvereinbarungen es gibt (für Fortschritte und Änderungen). Sie gelangen zu einer standardisierten Arbeitsmethode.

Steuerung der Kette

Wenn die Prozesse gut funktionieren und jeder Akteur im PPM-Bereich weiß, was zu tun ist, können Änderungen im Kontext betrachtet und bewertet werden. Hier zeigt sich die wahre Stärke des Portfoliomanagements. Das Portfolio kann ausbalanciert werden, unter anderem durch die Abstimmung von Angebot und Nachfrage von Kapazitäten und Geld im Laufe der Zeit. Im Mittelpunkt stehen die Fragen „Was wollen wir?“, „Was können wir tun?“ und „Welche Entscheidungen müssen wir treffen?“. Sie fügen die Dimension der Ziele hinzu und fragen: „Was trägt welche Veränderungsinitiative zu welchem Ziel und in welchem Umfang bei? Indem Sie Ziele in Ihre Steuerung einbeziehen, erblickt das Strategische Portfolio Management (SPM) das Licht der Welt.

Anpassungsfähig bleiben

Jetzt besteht die Herausforderung darin, SPM zu einem kontinuierlichen Prozess zu machen. Die Veränderungsorganisation wird immer stärker, indem sie eine dynamische Reihe von neuen Veränderungsinitiativen, Änderungen in laufenden Projekten, veränderte Erkenntnisse über Ziele, Anpassungen der Veränderungskapazität usw. verwaltet. Durch die kontinuierliche Durchführung des Strategischen Portfoliomanagements bleibt die Organisation anpassungsfähig, in der Lage, den erforderlichen Wandel zu bewältigen und somit entscheidungsfähig.

Aber denken Sie daran, dass es bei der PPM-Reife nicht nur darum geht, Prozesse zu befolgen, sondern vor allem darum, Werte für die Organisation zu schaffen. Dabei ist es wichtig zu erkennen, dass erfolgreiches PPM nichts Mechanisches ist. Es sind die Menschen im Unternehmen, die es zum Erfolg führen müssen.

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