Effektives Portfolio-Management in 6 Phasen

Vor drei Jahren veröffentlichte Gartner sechs Empfehlungen für ein effektives Portfoliomanagement. Doch in den letzten Jahren hat der Druck auf das Portfoliomanagement weiter zugenommen. Dies ist unter anderem auf die folgenden Entwicklungen zurückzuführen:

ESG: Geschäfte, die einen Beitrag zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Zielen (ESG) leisten, sind auf dem Vormarsch.
Anspannung auf dem Arbeitsmarkt: Der derzeitige Arbeitsmarkt übt einen enormen Druck auf die menschlichen Kapazitäten aus.
Sinkende Finanzmittel: Regierungen und vor allem gemeinnützige Organisationen haben mit sinkenden Finanzmitteln zu kämpfen.

Kurz gesagt, es muss mit weniger mehr erreicht werden. Welche Auswirkungen hat das auf die von Gartner empfohlenen sechs Best Practices für effektives Portfoliomanagement?

1. Zunehmende Anzahl von Beeinträchtigungen/Abhängigkeiten

Gartner betonte, wie wichtig es ist, die zu erledigenden Aufgaben, Abhängigkeiten und Risiken zu verstehen. Die Verfügbarkeit von Geld und menschlichen Kapazitäten wird immer geringer. Dabei sind es nicht nur die Ziele der Kunden oder der Organisation, zu denen die Veränderungen beitragen, sondern auch die ESG-Ziele müssen einbezogen werden. Dies führt zu einer starken Komplexität bei der Planung der anstehenden Änderungen.

2. Von der kundenorientierten zur zweckorientierten Prioritätensetzung.

In einer rein auf den Kundenwert ausgerichteten Organisation steht der Kunde im Mittelpunkt. In einer zweckorientierten Organisation sollte der Kundennutzen nicht auf Kosten der Erreichung des Zwecks gehen. Dies erfordert ein fein abgestimmtes Portfoliomanagement, bei dem ein Gleichgewicht zwischen Initiativen, die die Lebensfähigkeit der Organisation sicherstellen, und solchen, die zum Zweck beitragen, überwacht wird.

6-praktiken-für-effektives-portfolio-management-0

3. Die Anwendung eines strategischen Ressourcenmanagements ist unerlässlich.

Die heutige Zeit verlangt nach agilen Organisationen, die schnell auf veränderte Umstände reagieren können. Ein anpassungsfähiges Portfoliomanagement ist daher so wichtig wie eh und je. Das geht nicht ohne strategisches Ressourcenmanagement, denn fehlende menschliche Kapazitäten sind in der Regel der größte Engpass. Nur wenn Sie einen Ansatz verfolgen, der alle Ebenen (strategisch, taktisch und operativ) abdeckt, werden Sie die Veränderungen, die jetzt, aber auch in Zukunft umgesetzt werden müssen, in den Griff bekommen.

4. Kontinuierliches Wertemanagement erfordert eher ein Dashboarding der Daten als eine Berichterstattung.

Die Steuerung der kontinuierlichen Wertschöpfung aus den Projekten im Portfolio ist nach wie vor wichtig. Die Art und Weise, wie Wert definiert wird, ist jedoch breiter und vielfältiger geworden. Um dies kontinuierlich und effektiv zu steuern, ist es wichtig, von periodisch erstellten, arbeitsintensiven Berichten zu aktuellen interaktiven Dashboards überzugehen. Dies stellt drei Anforderungen an die Organisation des Portfoliomanagements:

Einheitliche Praktiken in einer zentralen strategischen Portfolio-Management-Plattform.
Eine integrierte Nutzung von Projekt- und Portfoliomanagement. Keine doppelten Verwaltungen, sondern verknüpfte Systeme.
Alle Ziele sollten in der Portfoliomanagement-Plattform untergebracht werden, nicht nur die finanziellen. Andernfalls liefert das Dashboard nur einen Teil der notwendigen Steuerungsinformationen.

5. Eine gesunde Kultur des Wandels im Rahmen eines organisationsweiten Reifegradmodells.

Ein effektives Veränderungsportfolio berücksichtigt, dass Menschen sich mit genau dieser schwer tun. Die Unternehmenskultur kann den Wandel entweder fördern oder behindern. Zusätzlich zu den drei Elementen, die Gartner hierfür vorschlägt,

Feedback- und Kommunikationskanäle unter Einbeziehung von Geschäftsführern, Managern und Endbenutzern
Engagement von Verfechtern des Wandels auf mehreren Ebenen
Vom Management unterstützter Fahrplan für Veränderungen

sehen wir ein viertes Element in der Praxis. Das ist ein Ansatz für das Portfoliomanagement anhand eines Reifegradmodells. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Best Practices Paper Portfoliomanagement im Gesundheitswesen. Zunächst einmal ist es wichtig zu betonen, dass die gesamte Organisation einen bestimmten Reifegrad aufweisen muss. Wenn eine kritische Komponente hinterherhinkt, behindert dies die Agilität der Organisation als Ganzes.

6. Kontinuierliche Wertrealisierung erfordert quantifizierte Ziele.

Der tatsächliche Abschluss von Projekten sollte zu einer kontinuierlichen Wertschöpfung führen. Die Fortschritte bei der Verwirklichung der verschiedenen strategischen Ziele müssen also sichtbar sein. Gartner hat bereits angedeutet, dass, wenn diese Realisierung nicht stattfindet, es notwendig ist, zu evaluieren, wo die ursprüngliche Schätzung falsch war. Die Messung der Wertrealisierung und die Bewertung der Zielerreichung ist jedoch nur möglich, wenn die ursprünglichen Ziele auf transparente Weise quantifizierbar gemacht werden. Nur wenn die Auswirkungen – selbst wenn sie sozial oder staatlich bezogen sind – in messbaren Ergebnissen ausgedrückt werden kann, kann eine gezielte Steuerung und Bewertung erfolgen.

Das Modell sieht dann wie folgt aus: